Forankring og implementering er en del af kommunikationsstrategien

Jeg er for tiden i gang med en interessant bog af management-eksperterne Morgan, Levitt og Malek med titlen ”Executing Your Strategy – How to Break it Down, and Get it Done”. Fokus siger næsten sig selv i titlen, om end den kan lyde som et bidrag i ”for dummies” serien. Det er der imidlertid intet, der tyder på så langt.

Tværtom tager den fat i en væsentlig problemstilling. Nemlig at 90% af alle strategier aldrig når til udførelsesfasen. Af forskellige årsager i omverden, kultur eller ledelse, så lander langt de fleste – ofte konsulent-understøttede – strategier i skrivebordsskuffen.

Den problemstilling kender jeg desværre for godt. For de fleste kommunikationsstrategier er primært fokuseret på at beskrive eksisterende forhold eller udstikke hensigtserklæringer og visioner for fremtiden, og sjældent på at beslutte og forankre konkrete handleplaner med definerede ressourcer, ansvar og tidsplaner i organisationen. ”Det tager vi i anden fase” lyder det. Men anden fase 2 kommer enten ikke, eller også er integrationen med fase 1 ikke eksisterende.

Mit som bogens bud er, at forankring og implementering er en del af strategien. Ikke en fase 2 eller til beslutning senere. Det skal indgå i udviklingen af strategien – eller ”strategiprocessen” som nogle benævner det. De tre forfattere foreslår, at implementeringen defineres gennem prioriterede projekter med udpegede projektledere. Inden for projekterne kan der så defineres konkrete tiltag og aktiviteter – og projekterne kan måles og evalueres i lyset af strategiens mål.

I mit job som kommunikationsrådgiver har jeg sat mig i spidsen for en indsatsgruppe, der bl.a. skal arbejde med at udvikle nye og forfine eksisterende værktøjer til at gennemføre effektive kommunikationsstrategiprocesser – og til at sikre en succesrig forankring og implementering i organisationen. Ideen om at projekt-gøre implementeringen er naturligvis en af dem, jeg vil tage med i arbejdet. Den svarer således også godt til den tankegang – hvor alt projektliggøres – som jeg finder i de fleste organisationer – såvel som hos Bysted.Spørgsmålet er, om projekter kan defineres og prioriteres i lyset af en samlet strategi – i stedet for at være styret af kultur, vane, lyst eller ”gode ideer”.