Aftalt spil eller reel debat og medbestemmelse

De fleste mennesker vil nok medgive, at generalforsamlinger i større virksomheder generelt er noget af det mest traditionelle og kedelige, man kan forestille sig. Ofte synes forslag og beslutninger kun at være formalia, og muligheden for reel medbestemmelse og debat at være lille. Men er det korrekt? Og behøver det i givet fald at være sådan?

Generalforsamlingerne i de danske virksomheder er i princippet en juridisk, økonomisk og ledelsesmæssig vigtig begivenhed. Det er bl.a. her ledelsens beretning og regnskab godkendes, og her bestyrelsen via valg sikrer sit mandat til at føre virksomheden videre inden for de rammer, den har udstukket. Det er desuden aktionærernes mulighed for at stemme for eller imod i forslag og selv stille ændrings­­­forslag til virksomhedens og ledelsens rammer, fx til bestyrelsesmedlem­mer, udbytte og vederlagsforhold.

Spørgsmålet er blot, om disse muligheder reelt er til stede, om forslag på dagsor­denen ikke på forhånd er afstemt hos og med de største investorer/ejere, og om aktionærerne reelt kan komme til orde og deltage i en debat med ledelsen? Måske er der behov for – inden for lovens rammer - at nytænke form og indhold af general­forsamlingerne, så der i højere grad lægges op til substantiel debat og diskussion af væsentlige temaer for både ledelse og aktionærer?

For nyligt deltog jeg i generalforsamlingerne for Danske Bank, A.P. Møller-Maersk og ISS. Formålet var at tage pulsen på formen, kommunikationen, muligheden for medbestem­melse samt observere og lytte til den eventuelle debat, der finder sted på general­forsamlingerne. Det skulle vise sig at være langt mere interessant end forventet.

Stor debat i Danske Bank
Der var væsentlige forskelle på form og kommunikation på de tre generalforsam­linger. ISS’ generalforsamling var den mest ”rolige”, uden mange meningstilken­de­givelser fra salen, og med en dagsorden og forslag, der ikke inviterede til uenighed og debat blandt aktionærerne. Generalforsamlingen var overstået på ca. 1,5 time, og ledelsen må konstatere, at der generelt er opbakning til virksomhedens ledelse, strategi og performance.

Anderledes forholdt det sig både på Maersks generalforsamling og – i endnu højere grad – på Danske Banks generalforsamling. På Maersks generalforsamling måtte jeg og de øvrige deltagere blive hængende i Bella Center i ca. 2,5 time, mens vi måtte blive i Tivoli Congress Center i knap 4 timer hos Danske Bank (uden pause), hvis vi skulle have det hele med (det var i øvrigt 2 timer kortere end generalforsamlingen i 2013).

Det var således ikke Danske Banks bestyrelsesformand Ole Andersen, der var langmodig i sin beretning og aflæggelse af regnskab, og heller ikke bestyrelsens forslag, der trak tænder ud. Derimod havde aktionærerne selv en række forslag til afstemning, ligesom de sørgede for, at der fandt en form for debat sted på general­forsamlingen. I alt tog 14 aktionærer ordet, og tre af disse fik ordet hhv. tre, fire og fem gange i løbet af debatten.

Medbestemmelse gennem argumentation
Uagtet den stigende betydning af såkaldte proxy advisors på nogle generalforsam­linger, kan man sagtens generelt set argumentere for, at generalforsamlingen ikke giver særligt gode muligheder for medbestemmelse eller for at demonstrere aktivt ejerskab. Især de mindre aktionærer har svært ved at mobilisere en egentlig beslutningskraft, og under afstemningerne på generalforsamlingerne får aktionæ­rer­nes forslag typisk ubetydelig tilslutning, ligesom bestyrelsens forslag ofte slet ikke bringes til afstemning eller giver anledning til debat.

Når jeg alligevel synes, at der er muligheder for reel indflydelse, så er det fordi generalforsamlingen faktisk giver mulighed for at rejse flaget for nogle meninger og temaer, som bestyrelse, direktion, investorer, analytikere, presse og aktionærer ellers ikke får præsenteret i samme åbne og uredigerede format andre steder. For generalforsamlingen giver faktisk mulighed for, at alle med en aktie kan tage ordet og bringe synspunkter og argumenter på bordet, som – hvis de er stærke nok – vil influere på ledelsens og interessenternes meningsdannelse.

Og ja, de der var til stede på Danske Banks generalforsamling vil nok medgive, at tilkendegivelsen af meget individuelle kæpheste kom til at fylde en del af taletiden. Men der var også en række bredere funderede temaer, som klædte debatten og relevansen af kommentarer fra aktionærerne. Et godt eksempel på det, er debatten om flere kvinder i topledelse, som på Danske Banks generalforsamling blev fremført af Nicole Andersson fra Best.Women. Denne kommentar var således velargumen­teret og relevant, og formand Ole Andersen kvitterede da også for de forslag til forbedringer, som kommentaren indeholdt.

For de gode argumenter og veltalende aktionærer er der således en direkte mulighed for at konfrontere ledelsen med holdninger og forslag – samt en mulighed for at påvirke andre aktionærer, organisationer, myndigheder og presse, som typisk også deltager og reporterer fra de større virksomheders generalforsamlinger.

Fokus på formen
Generalforsamlingens formelt, juridiske format kan virke som en hæmsko for at skabe et forum med en reel kommunikationseffekt for virksomhed og interessenter. Det behøver imidlertid ikke at være tilfældet. Fra en kommunikationsrådgivers synspunkt er der en række elementer før, under og efter, som kan overvejes, hvis man vil skabe en god oplevelse og en interessant og effektiv kommunikation på generalforsamlinger:

• Materiale til aktionærerne – sørg for at aktionærerne har adgang til dagsorden, årsrapport, supplerende beretninger, profilfolder og andet relevant materiale.

• Profilkommunikation – brug generalforsamlingen som en anledning til at formidle virksomhedens identitet, værdier, historie og strategi. Lav fx en udstilling, vis film eller uddel en profilfolder, der bringer arrangementets kommunikation i øjenhøjde med aktionærerne.

•  Digital generalforsamling – supplér den fysiske event med en digital og videobaseret generalforsamling, der giver bl.a. internationale aktionærer bedre muligheder for direkte at deltage

• Stem om forslagene – det kan måske virke som unødig formalia at stemme om forslag, der allerede er stemt for eller imod med en majoritet før generalforsamlingen går i gang. Men ikke mindst de elektroniske afstemninger giver mulighed for at få de præcise afstemningsresultater – til glæde for den generelle indsigt og åbenhed over for kapitalmarkedet.

• Følg op med info – send en mail til aktionærerne efter generalforsamlingen med information og link til hjemmeside med webcast, (video)reportage, interview med ledelsen, referat og slides fra generalforsamlingen samt relevante publikationer.

Til aktionærerne – såvel de professionelle som mindre private – skal der desuden lyde en  opfordring til at bruge generalforsamlingen som et seriøst dialogforum, en reel mulighed for at få sat væsentlige temaer på bestyrelsens og den øvrige ledelses agenda. Det kræver blot en seriøs, indsigtsbaseret tilgang, hvorunder aktionæren demonstrerer viden og realitetssans som udgangspunkt for at stille forslag eller kommentere på beretningen.

7 temaer i corporate kommunikation og investor relations

Mulighederne og rammerne for corporate kommunikation og investor relations udvikler sig hastigere end nogensinde før. Nye digitale kommuni­kationsformer vinder frem, interessenter stiller stigende og ander­ledes krav til virksomhederne, og kommunikation er med i alle dele af værdi­kæ­den - internt som eksternt, formelt som uformelt. Men hvilke væsentlige temaer og udfordringer skal kommunikations- eller investor relations-ansvarlige i børsnoterede virksomheder forholde sig til i de kommende år? Her følger 7 bud.

Skræddersyet kommunikation på mange platforme
Udviklingen af nye medier og platforme synes ikke at kende nogle grænser i disse år. Og selv om der også er en vis flokmentalitet i forhold til valg af medier (fx Facebook) og platforme (fx Iphone), så er det svært at forudsige, hvor brugerne vil være 4-5 år frem i tiden. Én ting er sikkert; meget analog kommunikation bliver digital, og digitalisering og internet vil være til stede i flere og flere af hverdagens kontekster, i dit hjem, bil, køleskab, armbånd, sko, ur og meget mere.

Det betyder ikke, at den analoge kommunikation – fx print-kommunikation – helt forsvinder fra den ene dag til den anden. Men udviklingstendensen er klar. Digitaliseringen vil fortsætte og bidrage til at effektivisere arbejdsgange, formindske omkostninger, og gøre det muligt at udvikle en mere skræddersyet og interaktiv kommunikation.

For virksomheder betyder de mange nye medier og digitaliseringsmuligheder imidlertid, at der skal træffes nogle valg af kanaler og medier. Det kræver et dybtgående kendskab til målgruppernes behov og brugsmønstre, en viden om hvilken vej de digitale vinde blæser, og kompetencer i at kommunikere målrettet og skræddersyet til de prioriterede målgrupper.

Fokus på processer og forandring
Kommunikation spiller en vigtig rolle i forhold til at forbedre og forandre organisatoriske strukturer og processer. Det gælder på de interne linjer, når virksomheder fusioner, skal implementere en ny strategi, får ny ledelse, er i krise eller skal transformere virksomhedens forretningsmodel for at kunne matche konkurrenter og nye markedskrav. Her er god kommunikation en forudsætning for, at forandringerne lykkedes og for at nye ledelsesformer og processer finder fodfæste og skaber den ønskede effekt.

Mange organisationer har derudover et stigende fokus på at optimere selve processen med at udvikle kommunikationsløsninger. Der skal være en business case, en artikuleret strategisk mening med kommunikation og de prioriteringer, som foretages. I en investor relations afdeling kan der fx være et behov for at argumentere for, hvordan der kommunikeres med institutionelle investorer versus mindre aktionærer, om årsrapporter skal trykkes og distribueres til aktionærerne eller blot være tilgængelige digitalt, og om der behov for at kommunikere med de corporate interessenter på flere sprog. Lean er ikke et fremmedord i corporate kommunikation. Optimering og effektivisering finder sted på alle niveauer i børsnoterede virksomheder.

Love og standarder regulerer kommunikation
Virksomheder i den vestlige verden er af mange omgange blevet ramt af bølger af regulering og standardisering af rapportering og kommunikation til kapitalmarkedet. Det skete i forbindelse med de amerikanske virksomhedsskandaler i 2001-2002 (ingen glemmer Enron) og senest i kølvandet på finanskrisen, der for alvor tog fart i 2008 (ingen glemmer Lehman Brothers).

I dag er ikke mindst de danske myndigheder meget oppe på mærkerne i forhold til at sikre rettigheder samt lige og ens vilkår for alle virksomhedens interessenter. Samtidig oplever virksomhederne en række såvel formelle som uformelle krav til kommunikation om alt fra corporate governance og risikoledelse til bæredygtig udvikling og håndtering af omverdensrelationer.

Den stigende mængde regulering og standardisering giver øget arbejde med compliance, og kan i mange tilfælde indsnævre virksomhedernes råderum i forhold til at udvikle målrettet og værdiskabende kommunikation. Den udfordring vil mange børsnoterede virksomheder kæmpe med i de kommende år.

Bæredygtighed som forretningsstrategisk parameter
Miljøstyring, bæredygtig produktion, ansvarlig ledelse, sociale forhold. Der er mange elementer i det som virksomhederne i reglen benævner sustainability eller CSR – alt efter hvor fokus ligger. Tidligere var bæredygtighed kun en sur pligt-rapportering eller måske en mulighed for at kommunikere, hvor godgørende virksomheden var. I dag arbejder de fleste virksomheder mere forretningsstrategisk med bæredyg­tighed. Nu er fokus fx på, hvordan man sparer ressourcer, optimerer processer, udvikler klima- og energivenlige produkter, forbedrer kundeservice, sikrer et godt arbejdsmiljø, samt skaber åbenhed og transparens. Alle områder bidrager til at udvikle forretningen, skabe økonomiske resultater, og øge legitimitet og omdømme.

Det betyder også, at kommunikation om bæredygtighed ikke bliver et påtaget appendiks uden sammenhæng med de finansielle resultater. Tværtimod er bæredygtig i forskellige former en naturlig del af virksomhedens equity story og en vægtig del af forklaringen på, hvad der skaber værdi for virksomheden.

Strategisk design
Det er ikke nyt, at design er strategisk, når det er en organisation, der er afsender. Æstetisk ledelse og kommunikation må nødvendigvis handle om at bruge design som værktøj til at skabe følelser, indsigt eller overbevisning. I de sidste 10-15 år er det imidlertid blevet mere evident, at design er et værktøj til at skabe nye tanker og ideer, nye produkter og innovation, til at skabe strategisk indsigt og formidle visioner i en organisation, og til at udvikle forretning og kulturer. Man taler om design thinking og design management som kreative metoder til at skabe nye værdier for medarbejdere, investorer, kunder og forbrugere.

Denne tendens er også tydelig i de børsnoterede virksomheders øgede brug af visuel kommunikation. Tunge data, små som store, bliver visualiseret gennem video, animationer og informationsgrafik, der gør ellers tung og kompliceret information mere forståelig og tilgængelig. Det stiller nye krav til virksomhederne. Det er ikke længere tilstrækkeligt at levere en årsrapport med 120 siders tekst og tal – de skal også formidles visuelt, så de bliver forståelige, levende og interessante for alle interessenter.

Integration af sociale medier
Det er de færreste større virksomheder, som ikke er tilgængelige på og anvender en eller flere sociale medier til at kommunikere med nuværende og potentielle kunder, forbrugere samt medarbejdere og jobsøgere. Der er samtidig en tendens til, at børsnoterede virksomheder etablerer fora og sider på sociale medier for at kommunikere målrettet med corporate interessenter eller om et bestemt tema, der i særlig grad har interesse for fx aktionærer, organisationer og presse.

Selv om meget af virksomhedernes kommunikation på sociale medier i dag har en noget eksperimenterende og ikke-strategisk form, så må det forventes, at virksomhederne i de kommende år i højere grad vil inkludere sociale medier som en fast og integreret del af corporate kommunikation og investor relations. Ikke mindst fordi målgrupper og brugere i stigende grad finder ind på sociale medier for at få ligesindedes fortælling om virksomheden, frem for den mere polerede og formelle udgave, som findes i årsrapporter, profilfoldere og corporate websites.

Fokus på forretning og værdikæde
Kommunikation skal være bundet til forretning, resultater og værdikæde. Virksomhedens kommunikationsstrategi og prioriterede indsatser skal med andre ord kunne forklares i en forretningsstrategisk kontekst, og man skal kunne pege specifikt på, hvordan en effektiv kommunikationsindsats bidrager til at opfylde udvalgte performance-indikatorer. Kommunikation kan og skal måles og evalueres.

I arbejdet med strategisk corporate kommunikation vil der derfor også være et stort behov for viden om interessenternes holdninger, præferencer, handle- og brugsmønstre, så det er muligt at opstille meningsfulde, realistiske og målbare mål for kommunikation. Og der vil være behov for en klar og forankret strategi for, hvordan virksomhedens kommunikation bidrager til at styrke interessent-relationer, understøtte processer i værdikæden, og øge virksomhedens omdømme.

Investor relations i mange farver

Reportage fra DIRF Dagen 2011

DIRF Dagen 2011 var en dag med oplæg og workshops i mange retninger, med mange forskellige oplægsholdere og agendaer. Hvis jeg overhovedet skal konkludere noget fra dagens spredte fægtning må det være, at investor relations funktionen er vigtigere end nogensinde før. Der er behov for en funktion, der arbejder for at skabe konsensus om virksomhedens equity story, der skubber på for at kommunikere proaktivt og rettidigt til markedet, og er nysgerrig efter at tage nye kommunikationsformer i brug.

Foreningens formand Pernille Friis Andersen indledte da også dagen med at konstatere, at investor relations funktionen er vigtigere end nogensinde. ”Man må ikke gå i flyverskjul”, sagde hun. I en tid hvor aktier sælges mere end de købes, og markedet er nervøst og tvivlende, er det naturligvis stadig en god relations-filosofi at være åben, ærlig, koncis, rettidig og proaktiv i sin kommunikation med investorer, analytikere og presse om økonomi, ledelse, strategi og forventninger.

Kineserne kommer
Åh nej, skal vi nu høre om faren fra Asien igen. Ja. Eller som juraprofessor Marc De Vos og general director på Itinera Institute i Belgien, indledte flere gange: ”Jeg har ikke noget imod kineserne, men…” Marc De Vos pointe var generelt, at vi under finanskrisen har bevæget os væk fra neoliberalismen hen imod en statskapitalisme, eksemplificeret af bankpakker, statstøtte til virksomheder, institutionel økonomisk politik – og ja, kinesernes fremmarch inden for uddannelse, innovation, investeringer og vækst.

Marc De Vos advarede endog mod en stigende statskapitalisme i Kina – altså, at staten skyder store summer i infrastruktur og store industrier. Men altså, helt ærligt. Kina kommer jo fra en situation, hvor staten har fyldt det hele, så personligt ville jeg være mere overrasket, hvis de frie markedskræfter pludseligt var altdominerende.

Marc De Vos’ karakteristik af krisen virkede til gengæld lige på kornet. ”Det er en strategisk og geopolitisk krise med i alt otte indbyggede kriser”. Der er den finansielle krise, statsgæld, mone­tær krise, de økonomiske modeller passer ikke, velfærdsstaten er i krise, aldring og immigration er et problem, demokratiet hæmmer beslutningskraften og endelig slækker fællesskabet på iværksætterlyst, mod og innovationskraft.

Der er behov for bedre rammevilkår
Grundet valget var Ole Sohn og Brian Mikkelsen erstattet af Klaus Rasmussen fra Dansk Industri og Torsten Schack Pedersen fra Venstre. To sider af samme sag kunne man fristes til at konklu­dere. I hvert fald var de to enige om, at erhvervslivets rammevilkår skal forbedres, blot med den finte, at Venstre-manden naturligvis hældte til, at den afgående regering her havde gjort meget i den seneste regeringsperiode på den front, og at det også handlede om, at den danske folkesjæl stod i vejen for innovation og vækst. ”Vi mangler det innovative drive, som findes i vækstlande. Vi mangler iværksætterånd,” konstaterede han.

Klaus Rasmussen sang den gamle sang om faldende rigdom, stigende omkostninger og faldende indtjening. Det er naturligvis kedeligt at se Danmark langt nede af BNP listen – lige efter Korea – men til det må jo også anholdes, at sparsommelighed, miljøforbedringer, lean og effektivisering jo ikke ligefrem bidrager til vækst i BNP – faktisk lige det modsatte, så måske skulle de store organisationer overveje at redigere deres målestok for rigdom. At vi er demografisk i modvind er korrekt, og det er heller ikke svært at være enig med DI i ønsket om større investering i forskning og udvikling.

Fra begge sider savnede vi dog som tilhørere også lidt svar på løsninger, og ikke bare kendt analyse. Hvordan skaber vi ”innovativt drive”? Hvordan overbeviser virksomhederne om værdien af F&U?

Reaktiv eller proaktiv
På DIRF Dagen kunne man vælge sig ind på to workshops. Jeg valgte Morten Eismarks fra Pandora, der talte om investorers (mis)tillid og Jens Chr. Hansen, der talte om virksomheds­ledelsers synlighed og vilje til at tale med pressen – eller mangel på samme.

Morten Eismark inviterede os til at diskutere selskabets kommunikationsstrategi, hvor omdrejningspunktet ”proaktiv eller reaktiv” var det store spørgsmål. Jo, det var nogle i salen, der talte for forsigtighed og en reaktiv indstilling, men al moderne ledelsesteori taler imidlertid for, at en virksomhed i knæ, bør åbne sig og kommunikere proaktivt om strategi, ledelse, innovation, markedsudvikling og økonomi. Der er kun en ting investorer hader, og det er usikkerhed. Den kan angribes proaktivt – gennem en effektiv kommunikationsstrategi og en operationel brug af moderne kommunikationskanaler.

Jens Chr. Hansen talte om lukket ledelse og manglende troværdighed. Til gengæld fik han også sammenblandet virksomheders kriser og forkerte ledelsesmæssige dispositioner med manglende kommunikation og åbenhed i ledelsen. De ting hænger jo ikke nødvendigvis altid sammen. Jens Chr. Hansen gjorde sig samtidig til fortaler for den præmis, at en topledelse, der altid stiller sig til rådighed for pressen, er den bedste topledelse. Det er måske klogt i nogle situationer. I andre kunne det være smartere at satse på eksperterne som talspersoner – eller at anvende andre medier end de landsdækkende dagblade.

Manipulation som effektivt kommunikationsmiddel
Lektor Klaus Kjøller talte om manipulation i positive vendinger. For ”manipulation er at vælge ud, prioritere budskaber, og dermed blot effektiv kommunikation”, konkluderede han. I hans oplæg lå dog også en provokation. For Klaus Kjøller var opmærksom på begrebets ringe agtede konnotation, og at graden af manipulation også var et spørgsmål om moral.

Men manipulation er ifølge Kjøller en naturlig møntfod i det moderne netværkssamfund. Information forties, forhandles og fordrejes i noget-for-noget relationer, hvor manipulation i forskellige afskygninger er et middel til at styrke relationer, værdi og omdømme. For manipu­latoren gælder relationen dog om at kende spillets regler – kommunikationens dyder – som vil fjerne mistanken om manipulation.

Manipulation er ifølge Kjøller derfor også al den kommunikation og relationsudvikling, der foregår udenom den officielle kommunikation. Og selv om Kjøller var noget usikker på investor relations funktionen, så havde han her fat i en essens af faget – netop den officielle, standardiserede, regelbundne, rapporterende kommunikation (det ikke-manipulerende) versus den målrettede, individualiserede, uformelle og netværksbaserede kommunikation (den potientielt manipulerende). Den sidste kender vi fx fra telefonsamtalen med erhvervs­journalisten, mødet med investoren, briefen til analytikeren etc. Masser af muligheder for manipulation, selv om de fleste IR professionelle nok gerne vil have sig begrebet frabedt.

DIRF Dagen bød også på uddeling af årets Broker Award, hvor Danske Markets vanen tro var den store vinder, samt præsentation af DIRFs undersøgelse af virksomheders finansielle rapportering. Og jo, effektivisering og rationalisering af rapporteringen er på dagsordenen i mange virksomheder, rapportering går online og tryk formindskes.

Årsrapporter behøver ikke være kedelige

Jeg har skrevet en artikel til AGI Creative NOV. 09 om årsrapportering. Den bringer jeg her:

Virksomheder bruger mange kræfter på den årlige rapportering af resultater og forventninger til fremtiden. Men mange kræfter er spildte. For mange virksomheder formår ikke at skabe en levende og målrettet fortælling om deres værdiskabelse og strategi for fremtidig udvikling.

Der produceres stadig mere indholdsrige årsrapporter fra de store virksomheder i de nordiske lande. Faktisk anvendes der stadig flere kræfter på offentliggørelse af årsresultat og på årsrapporten som medie.

Denne udvikling skyldes bl.a. en række eksterne faktorer som nye regnskabslove, nye standarder, virksomhedsskandalerne i USA med bl.a. Enron og WorldCom i 2002 og den efterfølgende Sarbannes-Oxley lov, samt det stigende pres på virksomheder for at demonstrere transparens, social ansvarlighed og troværdig ledelse.

Men også internt har bestyrelser og direktioner presset på for at optimere rapportens evne til at give et mere retvisende og fremadrettet billede af virksomhedens performance og udvikling. Årsrapporten er for ledelsen en årlig chance for ufiltreret at kommunikere virksomhedens officielle historie til kritiske interessenter.

De mange interne og eksterne krav til indhold og dokumentation har imidlertid også betydet, at årsrapportens evne til at kommunikere identitet og brand til en bred målgruppe er svækket. Mange årsrapporter formår ikke at tale til andre end en snæver kreds af professionelle regnskabslæsere; primært institutionelle investorer og finansanalytikere.

Der er derfor behov for at omdefinere årsrapportens rolle og form, som vi kender den i dag.

Anvend målrettede medier
Årsrapportens strategiske rolle er defineret forskelligt fra virksomhed og virksomhed, bl.a. afhængigt af om virksomheden er børsnoteret, ejet af en kapitalfond eller er privat-, medlems- eller statsejet. Derudover knytter der sig typisk en række forventninger fra interessenter til årsrapporten.

En analyse af de eksisterende rapporteringsformer afslører dog, at virksomheder ikke udnytter de medier og nye kommunikationsformer, som er til rådighed. Mange forsøger at presse både den tunge finansielle, dokumenterende beretning og et mere profilerende identitetskoncept ned i det samme traditionelle A4 format af en trykt årsrapport. Og mange mislykkedes.

Der er dog også et stigende antal eksempler på virksomheder, som tager kommunikationsudfordringen alvorligt og udvikler online rapporter, magasiner eller reviews, der i højere grad rammer målgruppen i øjenhøjde.

Fra informationsteknologi til farmakologi
Nogle helt forskellige eksempler på, hvordan det kan gøres finder vi hos Danmarks største IT-virksomhed KMD og hos medicinalvirksomheden Lundbeck. KMD er en fondsejet virksomhed, mens Lundbeck har været noteret på Københavns fondsbørs siden 1999.

Interessentkredsen for KMD’s årsrapport er bred. Udover ejerne er naturlige målgrupper de store kunder, partnere, analytikere, pressen og politikere. Imidlertid er KMD ikke i samme grad som de store børsnoterede selskaber præget af en stor interessentkreds af professionelle regnskabslæsere. KMD har derfor også valgt at satse på en moderne og let tilgængelig online-rapport, som et primært værktøj til at kommunikere virksomhedens resultater, strategi og forventninger til fremtidig udvikling.

Lundbeck har en anden, men ligeså velfunderet strategi for den årlige rapportering. Virksomheden har således taget konsekvensen af en meget diversificeret målgruppe ved at opdele rapporteringen i en klassisk årsrapport, målrettet de professionelle regnskabs-læsere, og et årsmagasin, der giver baggrund og perspektiv til kunder, partnere, forskere, jobsøgere og medarbejdere, der er knap så interesseret i virksomhedens equity story. Magasinet er således bygget op om journalistiske artikler, der taler levende og direkte til målgruppen.

Lean rapportering
Årsrapporter og finansiel kommunikation er også ramt af krise og rationalisering på samme måde som det gælder for andre dele af virksomheders kommunikation og markedsføring. Mange virksomheder ser derfor også deres processer for at udvikle, producere og distribuere årsrapporter igennem. Der skal spares og effektiviseres, hvor det er muligt.

I de senere år er der dog også udviklet en række metoder og værktøjer til at optimere processen, herunder skrive- og redigeringsprogrammer, der forenkler samarbejdet mellem designere og redaktører, bureau og virksomhed, og gør det muligt at levere indhold til flere kanaler på én gang. Med de stigende interne og eksterne krav til årsrapportens indhold samt mange interne korrekturer og deadlines, er der på den måde et markant behov for at styre en proces, der ellers kan blive meget kompliceret – og bøvlet.

En del virksomheder overvejer derudover det reelle behov for at trykke og distribuere årsrapporten i et så stort antal, som der hidtil har været tradition for, eller om det i stedet for en tung årsrapport kunne være mere givtigt at udvikle et mindre magasin eller review, som så kan distribueres til en bredere målgruppe.

Det er bl.a. den beslutning, den danske industrikoncern NKT tog for nogle år siden, da de valgte ikke længere at udgive en trykt årsrapport, men i stedet udgive et års-review. Den klassiske årsrapport kan nu kun findes på virksomhedens hjemmeside i en PDF udgave. Til gengæld modtager alle aktionærer et review med kortfattede, letlæste artikler om selskabets resultater, markeder og forretningsområder. Og reviewet fungerer samtidig som en profilfolder for virksomheden.

En nordisk tradition for ansvarlighed
En anden markant tendens er virksomhedernes øgede rapportering af miljøforhold og social ansvarlighed. Også her er tendensen drevet af en både juridisk og interessent-baseret regulering. Ny lovgivning og standarder samt krav fra investorer, fonde, organisationer og offentlighed har i de senere år øget presset på virksomheders transparens og åbenhed på dette område. Og tiltag som Global Reporting Initiative og FNs Global Compact har i særlig grad været med til at skubbe på denne udvikling.

Kommunikationsdilemmaet i denne rapportering er dog mindst ligeså markant som i den finansielle rapportering. Virksomhederne skal balancere en professionel, dokumenteret og grundig rapportering af arbejdet med at forbedre virksomhedens styring af miljøforhold og social ansvarlighed med muligheden for at profilere dette arbejde for at styrke virksomhedens brand og image. Også her handler opgaven om at kunne levendegøre præsentationen af ellers komplicerede mål, processer og styringsredskaber.

De nordiske virksomheder har i mange år været langt fremme på dette område. Virksom-heder som Hydro, SCA, Stora Enso, Vattenfall, Danisco, Novo Nordisk og Novozymes har således rapporteret efter særlige retningslinier i en årrække. Flere af disse virksomheder giver desuden eksempler på en integreret rapportering, hvor rapporteringen af de ikke-finansielle parametre er koblet direkte til den finansielle performance og til virksomhedernes forretningsudvikling og værdiskabelse.

Fremtidens rapportering
Rapportering og finansiel kommunikation er under forandring på flere fronter, og virksomhederne mødes af ønsker og krav fra interessenter med forskellige behov og interesser. Fremtidens rapportering vil derfor bevæge sig i flere retninger. Vejen går dog uomtvisteligt mod fortsat standardisering i både juridisk og teknisk perspektiv.

Om virksomhederne så formår at løse kommunikationsudfordringen at kommunikere både interessant og relevant for de traditionelle regnskabslæsere og samtidig at kunne anvende rapporteringspligten til også at skabe en levende og imageprofilerende fortælling for andre ikke-finansielle interessenter vil blive et spørgsmål, som virksomheders kommunikatører vil arbejde med i de kommende år.