Business-to-business branding - en introduktion til begrebet

Branding har historisk set handlet om at tilføre en virksomheds produkter en række oplevede funktionelle og emotionelle elementer, som har tilført værdi for kunder og forbrugere. En værdi, som virksomheden har prissat som en brand­værdi, der lå udover det generiske produkts værdi. Med branding har virksom­hederne med andre ord arbejdet på at skabt en unik position og herfra formidlet de enkelte produkters særlige egenskaber. Branding har været virksomhedernes svar på en stigende konkurrence med mange - funktionelt set - ens produkter på markedet.

Den samme tankegang har været dominerende i corporate branding. Virksom­heder har via en klar vision, værdier og en kernefortælling kommunikeret et samlet konsistent brand til kunder såvel som investorer, jobsøgere, myndigheder, organi­sationer og andre interessenter. I praksis har mange virksomheder dog måtte sande, at de enstrengede brandingsystemer og -værktøjer er kommet til kort i den verden og virkelighed, som de enkelte virksomheder befinder sig i. Ikke mindst virksomheder inden for business-to-business (B2B) segmentet har haft svært ved at adoptere de systemer og værktøjer, som er født med fokus på business-to-consumer (B2C) virksomheder.

Der er således mange væsentlige forskelle på, hvordan B2C og B2B virksomheder udvikler forretning og relationer, og på hvordan kommu­ni­­kation og markeds­føring gribes an. I udviklingen af virksomheders brand er det derfor ret forskellige systemer og værktøjer, der vil skabe resultater og effekt.

Denne artikel beskriver indre og ydre betingelser for B2B branding, den beskriver betydningen af relationer i forhold til kunders og andre interessenters komplekse organisationer og beslutningsprocesser, og den beskriver metoder til at plan­lægge og forankre B2B branding. Endelig beskriver artiklen, hvordan virksomhe­der gennem samarbejde og involvering på tværs af virksomheder og interessenter kan udvikle stærke brands.

Udfordringer for B2B branding

Der er stadig meget lidt akademisk forskning i branding i en B2B kontekst (Lynch m. fl. 2004, Ohnemus 2009, Leek og Christodoulides 2011). Den meste forskning har stadig de store konsument-rettede virksomheder som fokuspunkt til trods for, at denne forskning svært kan appliceres til virksomheder, der primært markeds­fører sine produkter og services over for andre virksomheder.

Imidlertid byder både det internationale og danske erhvervsliv på en lang række gode eksempler på stærke B2B brands som kunne animere til en øget forskning på området. Internationale virksomheder som General Electric, IBM, Intel, Cisco, HP, SAP, Siemens, FedEx og Boeing (Kotler og Pfoertsch 2006, s. 2) er stærke B2B brands og herhjemme er A. P. Møller-Maersk, Novo Nordisk, Novozymes, Grundfos og Danfoss gode eksempler på brands, der primært henvender sig til ”profes­sio­nelle” interes­senter. Faktisk har vi i Danmark meget få brands, der inden for B2C kategorien kan måle sig i selskab med udenlandske konkurrenter. Alene i det lys er en øget forskning i B2B branding relevant.

Udfordringerne for B2B branding er samtidig nogle helt andre end dem, der karakteriserer den kunde- og forbrugerrettede branding. Lad os se nærmere på nogle af de største udfordringer:

Udfordring #1: Relationer
Fokus for branding er ikke længere på visuel identitet og massekommunikation. Succesrige B2B brands er i stand til at skabe nære og ægte relationer til hver inter­essent. Det handler ikke om at lyde og se godt ud, men om at være relevant og vedkommende – og kommunikere i øjenhøjde. Bæredygtige relationer giver en ”license to operate” og er det bedste værn mod unfair kritik.

Udfordring #2: Åbenhed
Åbenhed blev et styrket tema efter de mange amerikanske erhvervsskandaler i 2002. Åbenhed handler ikke blot om transparens og om samtidig og rettidig information, som er de børsnoterede virksomheders kodeks. Derimod handler det om at evne og turde åbne systemer og processer for samproduktion og samarbej­de med interessenterne.

Udfordring #3: Vidensdeling og netværk

Med åbenhed følger muligheden for at kunne dele og modtage viden i netværk. Mange virksomheder er bange for at fragive viden, som kan komme i hænderne på konkurrenter, men det er en misforstået lukkethed over for konkurrenter, som allerede har talrige markeds- og konkurrentanalyser. De virksomheder, der giver generøst til netværk og communities, vil opleve, at de får brugbare svar, holdnin­ger og løsninger mange gange igen.

Udfordring #4: Innovation
Fremtidens stærke brands skabes af de virksomheder, der er i stand til at tænke anderledes og skabe nye produkter, services, processer og kommunikationsfor­mer. Med stigende åbenhed, åbne communities, vidensdeling og open source software bliver det lettere og mere tilgængeligt at foretage innovationer på toppen af kendt viden og materiale.

Udfordring #5: Globalisering
Udbredelsen af globale produktions-, videns- og dialognetværk sker med en eksplosiv hast i disse år. Virksomheder har fundet ud af, hvordan de kan nedbryde de traditionelle leverandørforhold og -kæder og erstatte dem med partnere og ”frie agenter”. De virksomheder, der ikke evner at nedbryde lande-, organisations- og kulturskel, får svært ved at opretholde et stærkt B2B brand.

B2C versus B2B

Der er en række markante forskelle på B2C og B2B branding, som er værd at være opmærksom på i den strategiske planlægning.

Først og fremmest er virksomheder inden for B2B segmentet typisk meget kom­plekse størrelser. Det samme gælder for deres produkter og services. Virksom­­heder inden for produktion, finansiel service, ledelsesrådgivning, IT, medicinsk udstyr, logistik og materialeteknologi er ulige sværere at brande end virksom­heder, der sælger sodavand, chokoladebarer, parfume eller tøj.

I det lys er det interessant, at virksomheder – og stærke brands – som General Electric, IBM, Accenture, Danfoss og Grundfos udvikler og markedsfører produk­ter og services, der i udgangspunktet ikke er særligt cool, emotionelle eller ople­vel­ses­­fokuserede. Imidlertid er virksomhederne gennem både traditionel masse-markedsføring og en individorienteret kommunikation og relationsudvikling lykkedes med at opbygge meget stærke virksomhedsbrands inden for de brancher, de opererer på.

En anden væsentlig forskel er, at B2B virksomheders branding på én gang skal kunne favne kundens mange interne interessenttyper (eksperten, indkøberen, lederen, markedsføreren), dennes rådgivere og øvrige netværk, samt kundens salgsled (distributører og forhandlere) og forbrugerne. I kort form kaldes denne relation også for B2B2C og indikerer, at virksomhederne skal være i stand til at se og kommunikere forbrugernes oplevelse og værdi af brandet. Al branding starter og slutter med et brugerbehov (Hauge & Jackson 1994).

Der findes mange eksempler på virksomheder, der har haft held til at strække et B2B brand helt ud i forbrugerleddet. Goretex, Thinsulate, Bluetooth, Kevlar, Dolby, Shimano og Nutrasweet er ligesom Intel (Inside) gode eksempler på brands, der appellerer direkte til forbru­gerne - om end de primært indgår blandt andre dele i en virksomhedskundes produkt. Disse brands tilfører med andre ord en værdi til et ellers generisk produkt, som øger den oplevede værdi hos forbru­gerne og den salgsmæssige værdi hos de virksomheder, som har etableret en relation.

En tredje karakteristisk forskel er de brandparametre, som virksomheder lægger til grund, når de vælger at samarbejde med en virksomhed frem for en anden – og ofte betale en højere pris end hos konkurrenten. En undersøgelse af virksomhe­der­nes evaluering af, hvorfor de valgte at samarbejde med og købe produkter hos en given virksomhed (Kuhn m. fl. 2008), viser at de klassiske B2C brandpara­metre slet ikke slår til.

Hvor synlighed, tilgængelighed, visualisering, følelser og impulser spiller en væsent­lig rolle for forbrugeres opfattelse af produkter (især i FMCG segmentet), så spiller omdømme, relationer, samarbejde, referencer, performance og doku­men­tation en langt større rolle, når virksomheder køber af virksomheder. Derudover er beslut­nings­­processen ofte mere kompleks og langvarig end det gælder for den almindelige forbrugers valg af brands. Man kan også definere forskellen på en anden måde: I B2B skabes relationen først, virksomhederne lærer hinanden at kende, forhandler og lukker en aftale, hvorefter det egentlige køb finder sted. I B2C er situationen omvendt. Her fristes forbrugeren først til et køb, og derefter udvikles relationen gennem loyalitetsprogrammer for brandet og gennem forbrugerens egen fortsatte evaluering af købets værdi. 

Den uensartede vægtning af brandparametre hænger tæt sammen købsprocessen mellem to eller flere virksomheder – eller relationsprocessen kunne man mere passende kalde det. Ved udvikling af samarbejde og større køb er der inden for B2B branding typisk en række interne interessenter involveret hos kunden. Man taler om et såkaldt købscenter (Webster og Yoram 1972, s. 33), der ved etable­ringen af et nyt samarbejde kan inkludere op til 20 repræsentanter fra forskellige afdelinger (Kotler og Pfoertsch 2006, s. 26). De kan opdeles i følgende kategorier:

1.    Initiativtagere der definerer købssituationen og starter købsprocessen

2.    Brugere der anvender produkt/service

3.    Købere der får organisationen til at bruge pengene

4.    Beslutningstagere der kan vælge mellem forskellige leverandører

5.    Influenter der har særlig ekspertise og påvirkningsmuligheder

6.    Gatekeepers der internt kontrollerer informationsflowet i processen

Det er åbenlyst, at branding i en proces med at overbevise alle disse interessent­typer ikke blot handler om at kommunikere et ensartet og konsistent budskab i en æstetisk ramme. Det handler i højere grad om at opbygge individuelle, sub­stan­tielle relationer, og om at opbygge en gensidig tillid til, at leverandøren i flere år frem har kompetencer, kapacitet og kapital til at levere produkter og services af høj kvalitet – og at køberen ønsker at gøre brug af leverandørens tjenester.

Holistisk branding

I B2B branding kan der ikke være forskel på det, du siger, og det, du gør. Branding skal kobles præcist til den virkelighed som interessenter – interne som eksterne – oplever i virksomheden og i ledelsens og medarbejderes daglige handlinger og beslutninger. Det er derfor også helt afgørende, at alle afdelinger og medarbejdere har en god forståelse for brandets elementer og betydning for virksomhed og interessenter, og at de har en defineret rolle i forhold til at udvikle virksomhedens brand. Holistisk branding starter indefra og inkluderer en række organisatoriske discipliner:

Ledelse og strategi
Skal branding have effekt og skabe målelige resultater er det helt afgørende, at disciplinen understøttes af en organisations forretningsstrategi og topledelse. Branding er en ledelsesfilosofi og et spørgsmål om at styre forretning, beslut­ninger og interessentkommunikation i forhold til virksomheds- og produktbrands image og omdømme. Topledelsen skal derfor kunne gennemskue og beslutte behov for ressourcetildeling og ledelsesform, så brandudviklingen understøttes, og så virksomhedens medarbejdere forstår deres rolle i forhold til at udvikle brand og omdømme.

Forskning og udvikling
Branding er ikke kommunikation og markedsføring. Branding starter derimod med de grundlæggende ideer og muligheder en virksomheds medarbejdere og ledere får i forhold til at skabe nye og innovative produkter, services, processer og relations­former. Derfor spiller forskning og udvikling (F&U) også en væsentlig rolle for udvik­lin­gen af produkter og brands, der understøtter eller udvider den eksisterede brand­portefølje. For F&U gælder det således om at skabe innovation, der slår konkurren­terne af banen på et eksisterende marked, eller at skabe produkter, der udvider kategorier eller skaber et helt nyt marked. Spillereglerne for F&U skal besluttes af topledelse for at udvikle såvel virksomhedens brand som produkt- og servicebrands i den ønskede retning.

Partnere og netværk
Virksomheden er ikke en ø, og brandet evalueres også på de partnere, som virk­som­heden benytter sig af på forskellige niveauer. Det kan være i formelle alliancer og samarbejdsaftaler i forhold til udvikling og markedsføring, eller det kan være i uformelle netværk med peers eller eksperter, der kan føre viden og læring ind i organisationen. Ikke mindst i forhold til co-branding, hvor to eller flere virksom­heder markedsfører sig sammen, er det afgørende, at virksomhe­derne matcher hinanden på brandstyrke, omdømme og værdier, så interes­senterne ikke ser makkerskabet som et umage par.

Human ressource
Employer branding og dermed human resource (HR) spiller også en vigtig rolle i B2B branding. Internt skal HR bidrage til at udvikle nogle værdier og en kultur, der understøtter medarbejdernes forståelse for og motivation for at leve brandet. Og eksternt skal der gennem rekrutteringskommunikation og gennem talsper­soners kommunikation om ledelse, arbejdsvilkår, socialt ansvar og lign. skabes en forstå­else for, hvad virksomheden står for som arbejdsplads. Det er ikke mindst vigtigt, at det brandløfte, der er givet eksternt (fx til jobsøgere), også kan honoreres af den dagligdag, som medarbejderne oplever i virksomheden.

Markedsføring
I mange virksomheder forstås branding som traditionel masse-markedsføring. Inden for B2B branding er markedsføring imidlertid en mere kompleks disciplin, der fordrer en præcis forståelse for de enkelte markeder og målgrupper, lang­sigtet udvikling af relationer og skræddersyet, individrettet kommunikation. Det betyder, at klassiske annoncer, tv-reklame, direct marketing, kampagner og events ikke kan stå alene. Det er vigtigt at erkende, at hvor disse midler i B2C branding kan være den direkte impuls til et køb, så vil de i B2B branding primært skabe kendskab og interesse, som siden skal følges op af mere målrettede og dybere kommunikation med poten­tielle kunder. Markedsføring er her et første led i en modningsproces.

Kommunikation
En virksomhed har et brand – stærkt eller svagt – hvad enten, ledelsen har beslut­tet at arbejde systematisk og udviklings­orienteret med branding eller ej. Det er derfor vigtigt, der er fokus på intern kommunikation, videndeling og læring, hvis organisationen skal trække og kommunikere i samme retning. En kommunika­tions­­­afde­ling kan her tage opgaven at rådgive, undervise og etablere systemer til viden­deling på sig, så ledere og medarbejdere kan få inspiration, viden og eksem­pler på, hvor­dan effektiv branding kan planlægges og føres ud i livet.

Kvalitet og service
Det er ofte en meget besværlig og omkostningstung affære, når virksomheds­kunder vælger den forkerte leverandør og samarbejdspartnere – det forkerte brand. Det er derfor vigtigt, at den sælgende virksomhed er i stand til at godtgøre, at virksom­heden kan levere kvalitet og service i alle dele af produktet, værdikæ­den og samar­bejdet med kunden. Virksomheden skal dokumentere, at branding ikke bare er markeds­føring, men er et direkte udtryk for kvaliteten af det produkt, der leveres – nu og fremover.

Finans
Endelig er finansiel styring og rapportering til kapitalmarkedet også en vigtig dis­ciplin i den interne og eksterne forankring af brandet. Her er rollen bl.a. at måle værdien af såvel virksomheden som brand som af produkter og services, der markedsføres som brands. Brandværdien bør således også indgå i dialogen med investorer og være en post i virksomhedens årsregnskab. På den måde bliver brands del af de immaterielle værdier kommunikeret, så både medarbejdere og ejere har en forståelse for brandværdierne i virksomheden.

Det samarbejdende brand

En B2B virksomhed er afhængig af dens relationer og samarbejde med kunder og andre interessenter. I den nye økonomi (Kelly 1997) er det ikke længere en bære­dygtig strategi at innovere og informere envejs uden at involvere de kunder og forbrugere, som skal anvende virksomhedens produkter og services. I den nye økonomi vinder den virksomhed, der tør åbne dørene for de udviklere, leveran­dører, forskere, studerende, kunder og forbrugere, der ønsker at være en del af den proces, der skaber innovation og nye produkter i virksomheden.

En B2B virksomheds brand er derfor også et resultat af denne interaktionsproces og ikke et styret og kontrolleret output af en systematisk brandingproces. Det stiller helt nye krav til virksomheders måde at tænke og lede processen mod, det man kan kalde, ”det samarbejdende brand”.

Branding i rammerne af det samarbejdende brand kan tage to former: en formel og uformel.

Det samarbejdende brand tager i den formelle udgave form af alliancer, partner­skaber, sponsorater, co-branding eller lignende, som indeholder en aftale om at ville markedsføre sig sammen i større eller mindre omfang. Det kan være to virksom­heder, der komplementerer hinanden, og som sammen kan præsentere et stærkere brandløfte og dermed skabe en stærkere værdiposition. Eksempler på sådanne samarbejdsformer er Bacardi + Coca-Cola, Philips + Merrild samt Falck + Applus Bilsyn.

Det kan også være kommercielle og ikke-kommercielle virksomheder, som går sammen i en alliance eller et sponsor-samarbejde. Det kender vi bl.a. fra erhvervs­virksomheders sponsorering af konkurrencer og kampagner fra humanitære organi­sationer. Afgørende er det dog, at de to samarbejdende parter har respekt og tiltro til hinanden, og at interessenterne umiddelbart anerkender et værdi­fællesskab mellem to parterne.

Det uformelle, samarbejdende brand udvikles med et minimum af formalitet og aftaler. Brandet er således et resultat af virksomhedens åbne og ærlige interak-tion med virksomhedens interessenter. Virksomhedens primære rolle er at opstille rammer, strukturer og temaer, der gør et konstruktivt samarbejde muligt. Samar­bejdet fokuserer ikke alene på kommunikation og markedsføring. Derimod kan der være tale om fælles udvikling af ideer og koncepter, om åben debat om produkter og services og om involvering i test og afprøvning af nye produktions­metoder, distributionsformer og markedsføringskanaler.

Hvor samarbejdet fører hen, er ikke altid givet på forhånd. Det er ofte mere diffust og eksperimenterende end det formelle samarbejde – men ofte også mere effek­tivt, da det inddrager de (for)brugere, kunder og udviklere, der har lyst og moti­va­tion til at være deltagere, debattører eller medproducenter.

Rammen for det uformelle, samarbejdende brand er typisk internettet – eller mere specifikt sociale medier som weblogs, wikis, communities og peer-to-peer netværk – der understøtter en fri og åben udveksling af ideer, viden og hold­ninger.

Internationale virksomheder som IBM, Dell, Apple, Starbucks, Vodafone, BMW, BASF og General Motors har deres egne communities og er også bredt tilstede på sociale medier. I Danmark har Arla, Novozymes, Årstiderne og LEGO været blandt pionererne. Det er altså en blanding af B2C og B2B virksomheder, der har det til fælles, at de har evne og mod til at dele information og viden om forretningspro­cesser og udviklingsprojekter med interessenter – hvad enten de er slutbrugere, kunder, fagfæller, udviklere, journa­lister eller investorer.

De små bliver de store

Man kunne fristes til at tro, at effektiv B2B branding kun kan gennemføres af store virksomheder med kapacitet og evne til at møde disse udfordringer. Det er ikke tilfældet - langt fra. Mindre virksomheder kan have lige så stor gavn af at udvikle og kommunikere sine brands i de nære, daglige relationer med kunder, ejere, myndigheder, lokalpresse og lignende. Og selvom de mindre virksomheders brandkommunikation måske ikke er så omfattende og synlig i den brede offent­lighed som de store koncerners, så er den mindst lige så relevant. De mindre virksomheder har det samme behov for at etablere og udvikle troværdige og tillidsfulde relationer til deres interessenter.

Udviklingen af nye teknologier gør det desuden muligt for selv den mindste ide at vokse og på få år blive til en virksomhed med et meget stærkt brand. Fx er det bare 15 år siden, to studerende sad på et kollegieværelse ved Stanford univer­sitetet og udviklede et søgeværktøj, der skulle ende med at blive internet-gigan­ten Google – et af verdens stærkeste brands.

Én ting er sikkert. Om 10 år vil brandvinderne næppe være de virksomheder, vi i dag finder på hitlister og i brandundersøgelser i danske og internationale medier. Det vil være de virksomheder, der evner at svare på udfordringerne, og som har ledere, medarbejdere og en bred kreds af interessenter, der alle lever brandet gennem ethvert samarbejde, enhver beslutning og enhver kommunikation.

Case: General Electric – Det grønne brand

“Green is green” er General Electric (GE) direktør Jeffrey Immelts mantra (The Economist, 8. december 2005) og henviser her til sammenhængen mellem virksomhedens fokus på miljø og farven på amerikanske dollar­sedler. Og sandt at sige har GE skabt et vinderkoncept ved direkte at koble et stigende fokus på miljøstyring og bæredygtighed med innovation og produktudvikling – og dermed bundlinje-fokus. Desuden har GE sat alle kampagnesejl til under konceptet ”Ecomagination” for i den brede offent­lighed at markere selskabets nye, miljørigtige kurs. Miljø og farven grøn er så at sige blevet GE’s nye varemærke.

Historisk set er det en overraskende kurs. Det er ikke mange år siden, GE blev kritiseret for som industrikonglomerat at være en stærkt forurenende virksomhed. GE fik eksempelvis stor kritik for at udlede kemikalier i New Yorks Hudson River. Imidlertid fik virksomheden med købet og udviklingen af Enrons vindenergi-forretning for knap 10 år siden sammen ned udvik­lingen af en række miljøvenlige husholdningsprodukter, turbiner til trans­port og vandrensningssystemer sat turbo på muligheden for effektivt at integrere miljø, innovation, markedsføring og indtjening.

GE er i dag en af verdens mest troværdige og respekterede B2B brands. Det skyldes ikke mindst virksomhedens historiske fokus på innovation (det var Thomas Edison, der stiftede firmaet i 1890), og at en stærk ledelse med bl.a. tidligere direktør Jack Welsh i spidsen har sat kvalitet og solid finansiel styring øverst på dagsordenen. Når GE foretager et strategiskifte, som det må siges at være med Ecomagination, så er det derfor ikke et smart pr-påfund. Det er derimod et kraftfuldt nyt pejlemærke, som alle ledere og medarbejdere i GE bliver målt på. 

Det vides ikke, om GE når de ambitiøse mål for stigende investeringer i miljøvenlige produkter og et markant fald i CO2-udledninger. Klimarap­porter, globalt politisk fokus og andre store koncerners markant ændrede miljøfokus skubber så kraftigt på den grønne udvikling, at GE’s ledelse og medarbejdere konstant mindes om, at den nye strategi er den rigtige vej. Det styrker dialogen og samarbejdet med interes­senterne – og virksom­hedens brand.

Litteratur

The Economist, lederartikel (8. December 2005). “A lean, clean electric machine”. The Economist.

Grant, John. (2006). The Brand Innovation Manifesto. John Wiley & Sons, Ltd.

Hauge, Paul og Peter Jackson. (1994). The Power of Industrial Brands. Mcgraw Hill Book Co Ltd

Kelly, Kevin. (1997) “New Rules for the New Economy”.  Artikel i Wired Magazine, issue 5.09.

Kerri-Ann L. Kuhn, Frank Alpert, Nigel K. Ll. Pope. (2008). "An application of Keller's brand equity model in a B2B context", Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, side: 40 – 58.

Kotler, Philip og Waldemar Pfoertsch. (2006). B2B Brand Management. Springer.

 
Leek, Sheena og George Christodoulides. (2011). A literature review and future agenda for B2B branding: Challenges of  branding in a B2B context. Work-in Progress Paper.

Lynch J. and L. de Chernatony. (2004). “The power of emotion: Brand communication in business-to-business markets”. Brand management, 11, 5, side: 403-419.

Ohnemus, L. (2009). “B2B Branding: A financial burden for shareholders?”. Business Horizons, 52, side 159 – 166.

Pfoertsch, Waldemar, Christian Linder, Frederik Beuk, Boris Bartikowski og Cheryl Ann Luczak. (2007). B2B Brand Definition - Understanding the Role of Brands in Business and Consumer Markets. IAF.

Tapscott, Don og Anthony D. Williams. (2007). Wikinomics – How Mass Collaboration Changes Everything. Penguin Group.

Webster, Frederik E. og Yoram Wind. (1972). A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, Vol. 36, April 1972, side 12-19.

Bog om relationsstrategi i produktion

Min kommende bog med titlen "Relationsstrategi - ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer" er nu i produktion. Den udkommer på Samfundslitteratur primo november. Og jeg glæder mig helt vildt.

Nu har jeg prædiket "relationsstrategi" i alle tænkelige sammenhænge i de sidste 3 år. Mange har hyldet tanker og filosofi bag begrebet, mens nogle da også har rynket på næsen over det reelle behov for et nyt strategibegreb. Andre har savnet et teoretisk grundlag.

Men det kommer altså nu. En del har allerede inviteret mig til at holde oplæg om begreb, teori, værktøjer og praksis i forskellige sammenhænge. Dele af bogen indgår da også som pensum og undervisningsbaggrund ved mit kandidatkursus i "strategisk kommunikation" på RUC, hvor jeg huserer som ekstern lektor. Jeg vil naturligvis gerne sprede det glade budskab i så mange fora som muligt.

Inden så længe kommer jeg nok også til at etablere en facebook-side for bog og begreb, ligesom strategibegrebets eget website, www.relationsstrategi.dk, nok skal have en overhaling.

JA MAND

Inspireret af den filmaktuelle ”YES MAN” med Jim Carrey siger også jeg JA i 2009 – med visse rimelige grænser. I nedenstående følger TOP 10 med ting, som jeg hver gang siger JA til i 2009.

JA # 10 siger altid JA til en stor undergæret fadøl – så længe det er gratis.

JA # 9 siger altid JA til invitationer om en billig weekend i Lalandia.

JA # 8 siger altid JA til at investere hver en overskydende krone i amerikanske bilfirma-aktier.

JA # 7 siger altid JA til dates med (blonde) kvinder, der ikke er (meget) ældre end mig – når bare de selv betaler.

JA # 6 siger altid JA til middage på Michelin-bestjernede restauranter – i ind- og udland.

JA # 5 siger altid ”Alrigthy then” til at tage en lille uge til NY, Bruxelles, London, Paris, Rom eller Barcelona.

JA # 4 siger altid JA til byture, rundture, svipture og detour’e, der indebærer indtagelse af mikrobrygget øl.

JA # 3 siger altid JA til Morten Olsens noget overraskende udtalelse af mig til landsholdet.

JA # 2 siger altid JA til en løbetur i naturen – også når det er p….koldt.

JA # 1 siger altid JA til spørgsmålet ”Er du ikke den kendte, lækre, vildt kompetente og supersjove rådgiver Lars Sandstrøm?”.

Tjek i øvrigt top 10 over ting, Jim Carrey altid vil sige JA til på YouTube:
http://www.youtube.com/watch?v=Wd5clMjlo5A

IR på web - del 2

Brugervenlighed og merværdi
De største børsnoterede virksomheders arbejde med at udvikle deres koncern-website kommer også til udtryk i udbygningen af stadig flere funktionaliteter, der øger brugerværdien, og dels i en generel opgradering af det grafiske-æstestiske udtryk, samt brug af video, animationer og lignende, der øger brugeroplevelsen.

Vores undersøgelse dækker på dette område fem basale succeskriterier, samt et kriterium, innovation, der evaluerer websitet i forhold til nytænkning og anven­delse af nye applikationer og interaktionsformer. Det samlede niveau er generelt højt, om end der også kan spores store forskelle på webperformance fra top til bund.

Det høje niveau hos mange virksomheder skyldes flere faktorer. Først og fremmest er der efterhånden mange konven­tioner for webudvikling, som følges af webudviklere og kommunikatører. Det er med til at sikre, at især gængse kriterier for tilgængelighed og en let og gennemskuelig navigation opfyldes af de fleste virksomheder. Derudover er der i de senere år anvendt mange ressourcer i virksomhederne på at udvikle nye måder at præsentere information på, og på at interagere målrettet og individua­liseret med brugerne.

Tendenser til innovation
Udviklingen af merværdiskabende funktionalitet og interaktion finder imidlertid ikke sted i samme tempo, som vi oplever i den øvrige webverden – eller på andre af virksomhedernes kunderettede webløsninger. Det kan skyldes flere faktorer. Dels fylder den traditionelt finansielle og regelstyrede investorkom­munikation meget i de IR ansvarliges hverdag, dels er investorformidling ikke det mest oplagte område at skabe interaktion på, og dels er virksomhederne bundet af formalia eller konventioner, der taler imod et mere dynamisk og kommunikerende web.

Enkelte innovative tiltag har dog set dagens lys på de danske, børsnoterede virksom­heders websites. En del har opdaget mulighederne i at anvende video, animationer og lyd (ofte i kombination), flere og flere tilbyder RSS feeds, nogle anvender podcasts, og enkelte virksomheder anvender e-lærings- og simula­tions-applikationer til fx at skabe forståelse for nøgletals sammenhæng.

Internationalt går udviklingen dog hurtigere. En del virksomheder kommu­nikerer via weblogs (fx Sun og Microsoft), der tilbydes indhold til mobiltelefon og PDA (fx hos Aviva), og brugerne inviteres til at anvende grafiske interaktions­værk­tøjer (fx hos BP).

Online årsrapporten er en service
På et område ser der dog især ud til at være et gennembrud. Cirka halvdelen af de største børsnoterede virksomheder har således en eller anden form for dyna­misk/interaktiv online årsrapport.

Ser man online-rapporterne igennem med kritiske briller tegner der sig dog et mere nuanceret billede. Mange online-rapporter er meget simple HTML-udgaver uden særlige interaktionsmuligheder eller funktionalitet, som kan give brugeren en merværdi (i forhold til blot at modtage en trykt rapport eller downloade en PDF). Mange virksom­heder vil derfor opleve, at online årsrapporten ikke er blevet den brugermagnet, som var forventet, eller at brugernes evaluering af online-rapporten er noget nedslående.

Skal online årsrapporten blive en succes, er det helt afgørende, at brugernes arbejds­situation og ønsker til interaktion inkluderes i online-rapporten. Erfaringen er, at de primære interessenter af investorer, analytikere og journalister har behov for at finde meget specifik information, for at finde den hurtigt, og for at finde den i en form, så informationen kan anvendes i den specifikke arbejdsopgave.

IR på web - del 1

Innovative løsninger savnes i investor-kommunikationen

De største danske børsnoterede virksomheder er bundet af regler og konventioner i online-kommunikationen med investorer, analytikere og presse. De færreste har udviklet nye metoder til på web at interagere og gå i målrettet dialog med de finansielle interessenter. Nytænkning efterlyses i aktuel analyse.

Analysen, der er udarbejdet af Bysted i marts 2008, fokuserer på såvel den indholds­mæssige del som på brugervenlighedskriterier, der skaber merværdi for virksomhedens interessenter. Den sammenligner den investor-rettede webkommunikation fra de danske børsnoterede virksomheder i OMX C20. Altså i alt 19 virksomheder, der alle må forventes at prioritere den online-baserede kommunikation med kapital­marke­det højt.

Danske Bank opnår den højeste score i såvel den kvantitative analyse af information og åbenhed som i den kvalitative og mere evaluerende analyse af brugervenlighed og funktionalitet. Konkurrencen om podiepladser er imidlertid meget tæt. Danisco og Topdanmark følger i hælene på bankkoncernen, når det gælder investor-information, mens Novo Nordisk, Lundbeck, Carlsberg og TrygVesta giver kamp til stregen i forhold til grafisk, formidlings- og funktionalitetsmæssigt at interagere med webbrugerne.

Kamp om IR-best practice
De største danske virksomheder har generelt et stort antal informationer og en høj grad af åbenhed i investorkommunikationen på nettet. Virksomhederne i OMX C20 har i de seneste 4-5 år opgraderet online kommunikationen med investorer og analytikere – båret frem af professionelle investor relations ansvarlige, hyppige målinger og prisuddelinger til de bedste på nettet, samt af regler og standarder for god investorkommunikation. Der er således tydelige konventioner for IR på nettet.

Der er stor forskel på top og bund i vores analyse. Danske Bank og Danisco prioriterer og anvender tydeligvis flere ressourcer på online investor relations end Genmab og William Demant i den anden ende af skalaen. Til gengæld er det små marginaler, der adskiller de otte øverst placerede i vores analyse. Nogle informationstyper er standard hos alle virksomheder. Det gælder for fondsbørsmeddelelser, aktiekursdata, analytikerliste, finanskalender og årsrapport.

Derudover har de fleste virksomheder information om aktionærer, direktion og bestyrelse, corporate governance, præsentationer og generalfor­samling. Endelig har de fleste direkte, præcise kontaktdata på de IR ansvarlige i virksomheden.Til gengæld er billedet noget anderledes, når det gælder om at præsentere virksomhedens marked, risici samt nøgletal for år og kvartaler. Op mod halvdelen af virksomhederne fortæller ingenting om disse væsentlige områder. Og typisk skal nøgletal findes i en PDF-fil for den seneste årsrapport eller kvartalsrapport dybt i webstrukturen.

Ansvarlighed er in
Flere og flere børsnoterede virksomheder rapporterer og kommunikerer om sustainability. Mange betragter således området, som en væsentlig parameter i forklaringen af virksomhedens processer for værdiskabelse. Dermed er kommunikation om sustainability også blevet et aktuelt emne i kommunika­tionen med investorer og analytikere – ikke mindste drevet af klimadebatten.

I analysen vi har vi derfor valgt også at måle på informationsniveauet på denne parameter – som en slags appendix til den øvrige analyse af investorkommu­nikation. Der findes ikke standarder og regler på samme måde, som vi kender det for investor-området, og samtidig vil der være stor forskel på interessen­ternes informationsbehov og emnerne i kommunikationen, hvad enten man på den ene side måler på en medicinal- og biotekvirksomhed eller en finansiel virksomhed på den anden side.

Vi har imidlertid valgt at måle på generisk indhold. Herunder om virksom­hederne kommunikerer deres vision og værdier, sin politik for sustainability, CSR eller miljø, deres organisering af og strategi for arbejdet med sustainability, om de rapporterer om emnet (via en egentlig rapport), om de fortæller om deres omverdensrelationer og om de præsenterer konkrete cases for arbejdet med aspekter af sustainability.

Det er ikke så overraskende, at Danisco, Novo Nordisk, Lundbeck og Novozymes klarer sig godt i denne analyse. Der er tale om virksomheder, der i en årrække har arbejdet med at formulere politikker og gennemføre konkrete aktiviteter for at forbedre miljø og social ansvarlighed. For Novo Nordisk og Novozymes har miljø og social ansvarlighed således indgået naturligt i rapporteringen under princip­pet ”den tredobbelte bundlinie”. De fire virksomheder tilhører desuden en branche, der kendes for miljø-issues, genmodificering og test på dyr, hvilket i sig selv kalder på kommunikation og rapportering inden for sustainability.

Det kan derfor også overraske, at Danske Bank overhaler alle virksomheder i OMX C20 ved i særlig grad at udmærke sig i sustainability-kommunikationen på nettet. Banken er i udgangspunktet ikke knyttet til de samme traditionelle emner i miljø- og CSR-debatten. Alligevel arbejder Danske Bank professionelt med at definere sin rolle i forhold til omverdenen, i forhold til lokalsamfund, og i forhold til den globale klima-debat. Sidste år udgav virksomheden også sin første rapport om samfundsansvar.

En række virksomheder kommunikerer stort set intet om områder af sustainability. Det gælder for AP Møller-Mærksk, Genmab, GN Store Nord, Topdanmark og William Demant.